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Hotel sant jaume
Habitación en el Hotel Sant Jaume.

¿Cuál es el precio de venta de una habitación?, ¿Hasta cuándo podrá el empresario hotelero determinarlo?

Siempre me ha llamado la atención, que:

  • siendo el turismo el origen del 10 % del producto bruto interno “mundial” (UNTWO), 
  • emplear aproximadamente a más de 300 millones de personas (UNTWO), 
  • y que aproximadamente el 25% (esto varía) del presupuesto de viaje se destina a alojamiento…

…que la determinación del precio de una habitación en semejante contexto, sea aún muy precario.

Al fin y al cabo, es la que determinará la rentabilidad o quiebra de un hotel.

Comencemos a despejar el camino de este planteo real o ficticio

Muchas de las cadenas internacionales de hoteles y mayormente los hoteles 5 y 4 estrellas, poseen algún sistema de revenue management, la herramienta por excelencia para la industria, inventada hace ya más de 30 años. Pero, muchas de estas cadenas, poseen un manejo centralizado de la herramienta para una región con la idea de minimizar costos. Pero al hacerlo, pierden parte de la información propia de cada lugar, indispensable a tener en cuenta en la toma de decisión de revenue mangement.

Pero qué sucede con la gran mayoría de alojamientos (incluídos muchos 4 y 5 estrellas) que determinan el precio en forma, digamos menos matemática y estadística, o sea, más subjetiva. 

Donde ese mundo de oferta de alojamiento, suele considerar principalmente como variable de determinación del precio de su alojamiento, al precio de la competencia. 

Este concepto siempre me ha aterrorizado, ya que la estructura de costos, estructura económica, financiera y societaria no suelen ser similares, por ende determinar el precio principalmente por esta variable (qué precio coloca otro establecimiento), es casi suicida!!!!.

El camino inverso o lógico sería:

  1. Costo de la habitación (desconocido para varios tomadores de decisión).
  2. Ocupación y tarifa promedio para períodos similares que estemos analizando.
  3. Analizar un año completo y luego hacer ajustes trimestrales, para los próximos 30 días y para el futuro mediato, 7 a 10 días. Cifras solamente indicativas, no como criterio estricto.
  4. RevPar, ya aquí ingresamos en herramientas menos utilizadas pero claves.
  5. Anticipación de reserva.
  6. Nivel de cancelación de reserva, por período del año, por cliente o canal de comercialización.
  7. Plano de reservas futuras y precio promedio futuro o en “libros” (sistema).
  8. Qué sucede fuera de mi hotel, a pocas cuadras, ciudad, pueblo, región, país.
  9. Qué sucede en las principales regiones de pasajeros emisivos a mi destino.
  10. Y sí, … finalmente, cuál es el precio de la competencia y cómo lo administro contra todas las demás variables consideradas previamente.

Dimensionando el problema

Debido al coste de recabar esta información, analizar, extraer conclusiones, construir escenarios y tener en cuenta que seguramente poseemos al menos dos tipos de habitaciones para 365 días del año, hablamos al menos de más de 10.000 variables para colocar el precio correcto por habitación por día.

Antes, sólo con 2 precios de alta y baja temporada, para dos tipos de  habitaciones y con un porcentaje de comisión para las agencias, o sea aproximadamente entre 5 y 10 precios, se poseía el tarifario para un año. 

Así el crecimiento exponencial en la era digital de la complejidad de establecer el precio correcto, pero los hoteleros en su mayoría, no hemos tomado nota de tal forma de ser una “prioridad” a resolver para el funcionamiento de la empresa

En búsqueda de una solución

El hotelero debería ya hace tiempo comprender que semejante cambio de paradigma, pasar de 10 precios a más de 10.000 posibilidades de precio, sólo es viable de intentar administrarlo, con un equipo de profesionales e inversión en tecnología que maneje estadísticas, sepan interpretarlas, y establecer “objetivamente” el precio correcto (que no es necesariamente al cual se puede comercializar el establecimiento). 

Sí, es caro, pero muy probablemente no sólo se auto-abone (se deben optimizar otras áreas al mismo tiempo para invertir en esta), sino que permitirá aún a una menor rentabilidad, poseer el control de su establecimiento y no perderlo, ya sea quebrando o entregando el área de ventas a un tercero porque supuestamente son más eficientes (no siempre lo son), ya sea a una empresa de comercialización (de donde no se regresa fácilmente), o a una cadena hotelera (si es que le interesa su hotel).

“El hotelero ya no sólo no manejará la venta, sino que tampoco los precios.”

Y pronto estas opciones pueden desaparecer…

Pronto, las OTA´s que poseen más y mejor información de los precios (en tiempo real), podrán realizar una mejor administración de los mismos (vía algoritmos) que las cadenas hoteleras y empresas de comercialización. Por ende, no sólo ofrecerán al establecimiento figurar en sus portales e introducir su motor de reservas en la web del hotel, sino establecer el precio más competitivo según los algoritmos de donde se encuentra el hotel. O sea, el hotelero ya no sólo no manejará la venta, sino que tampoco los precios. 

¿Está planeando cómo resolver este dilema que se puede presentar, y cuál sería el costo que se cobrará por el servicio de establecer precios competitivos?

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Acerca de Miguel Jakobs

Miguel Jakobs
🇦🇷 He tenido profesionalmente la gran suerte de haber podido estudiar diferentes temas: Negocios, Economía, Estrategia, Turismo y Hotelería, Creatividad, Sustentabilidad y Liderazgo; trabajar en diferentes modelos de negocio: Hoteles de 5, 4 y 3 estrellas, de esparcimiento y de montaña, liderando proyectos, preaperturas y en estrategias de precios y comercializanción. “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo.”